عضو شوید
عضویت سریع
تبادل لینک هوشمند 
آمار مطالب
آمار بازدید
4- آیا انواع ساختار سازمانی پیش بینی کننده ی معنادار سازگاری دانشجویان مهندسی می باشد؟
1-3- تعاریف متغیرها1-3-1- تعاریف مفهومی متغیرها
1-3-1-1- ساختار سازمانیساختار سازماني روش و رویه ای است که به وسیله آن فعالیت های سازمان تقسیم، سازماندهی و هماهنگ می شوند (رابینز و جاج، 2009). به علاوه توزيــع قــدرت در سازمان را نشــان مي دهد و نه تنها يك سازوكار هماهنگي است بلكه فرايندهاي سازماني را تحت تأثير قرار مي دهد. ساختار سازماني بر الگوهاي روابط دروني سازمان، اختيــارات و ارتباطات دلالت دارد (فردریکسون، 1986).
سازمان ها ابعاد ساختاری گوناگونی دارند. از جمله ابعاد ساختار اجتماعی سازمانها که در نظریه پردازی های امروزین مدرنیست ها نیز یافت می شود، سه عنصر پیچیدگی، تمرکز و رسمیت است (هچ، 1387). منظور از پیچیدگی، تعداد کارها یا سیستم‌های فرعی است که در درون یک سازمان انجام میشود یا وجود دارد (دفت، 1387). رسمیت، به حدی که قوائد، مقررات، خط مشی ها و رویه ها در سازمان اعمال می شود، اشاره دارد و تمرکز، پاسخ به سوال “در چه سطحی در سازمان تصمیم گیریمی شود؟” را نشان می دهد (هچ، 1387).به طور کلی ساختار سازمانی مشتمل بر ابعاد و عناصری است که بیان کننده ی ویژگی های خاص هر سازمان می باشد.
1-3-1-2- ساختار تواناساز نوعی از ساختار اجتماعی سازمان های آموزشی است که در ابعاد رسمیت، تمرکز، فرایند و زمینه (جو سازمانی) دارای شاخصه های انعطاف پذیری، همکاری، همیاری، خلاقیت و نوآوری، پویایی، ارزش گذاری و غیره می باشد. در این نوع از ساختار قوانين و رويه ها از انعطاف پذيري مطلوبي برخور دارند؛ افراد به ابتكار عمل و نوآوري ترغيب مي شوند و حس اعتماد، انسجام و همکاری میان کارکنان تقویت می گردد؛ به مشکلات به عنوان فرصتی برای رشد و تعالی نگریسته می شود. جهت تسهيل حل مشكلات در سازمان، اختيار عمل به كاركنان داده مي شود و فرايندهاي تصميم گيري به صورت مشاركتي انجام می گردد. به طور کلی افراد از محیط کاری خود رضایت دارند و تمام تلاش خود را جهت تحقق اهداف سازمان بکار می برند (هوی و سویتلند، 2000،2001؛ سیندن،2004؛ هوی و میسکل،2008،).1-3-1-3- ساختار بازدارندهنوعی از ساختار اجتماعی سازمان های آموزشی است که در ابعاد رسمیت، تمرکز، فرایند و پیش زمینه (جو سازمانی) دارای شاخصه هایی کاملا متفاوت با ساختار تواناساز می باشد. در این نوع از ساختار قوانين و رويه ها در فضاي بوروكراتيكي شديدي اجرا مي شود و هر گونه عملكردي متفاوت با قوانين و رويه های سازمان مذموم و مورد سرزنش قرار می گیرد. حس بدگمانی، عدم اعتماد و صداقت بین افراد بسیار زیاد است و کنترل شدیدی بر رفتار و عملکرد کارکنان اعمال می شود. در بين كاركنان غالبا برخورد و ناسازگاري وجود دارد و فضاي سازمان مملوء از كشمكش است. فعاليتهاي كاركنان در چارچوب رفع نيازها و خواسته هاي سازمان و در قالب مقررات حاکم بر آن است. سازمان تمايل دارد كه بر سيستم جاري خود باقي بماند و از هرگونه تغيير دوري مي نمايد. مشكلات بزور حل مي شوند و تصميم گيرهای يك جانبه و از رئيس به مرئوس است. به طور کلی نوعی در این شکل از ساختار فضای سازمان بسیار خشک و مستبدانه است و نوعی نارضایتی و بیگانگی بین کارکنان و سازمان وجود دارد (هوی و سویتلند، 2000 و 2001؛ سیندن،2004؛ هوی و میسکل،2008).
1-3-1-4- سازگاریسازگاری مفهومی عام است و به همه ی راهبردهایی گفته می شود که فرد برای اداره کردن موقعیت های استرس زای زندگی، شامل: تهدیدهای واقعی و غیر واقعی به کار می برد. سادوک و سادوک (2003). پیاژه، سازگاری را به عنوان تلاش مستمر ارگانیسم در تعادل جویی با محیط پیرامون با استفاده از دو مکانیسم درون سازی و برون سازی تعریف می کند (محسنی، 1377).
راجرز (1998) در تعریف سازگاری می گوید: منظور از سازگاری، انطباق متوالی با تغییرات و ایجاد ارتباط میان خود و محیط است. به نحوی که حداکثر خویشتن سازی را همراه با رفاه اجتماعی ضمن رعایت حقایق خارجی امکان پذیر می سازد. به این ترتیب سازگاری یعنی شناخت این حقیقت که فرد باید هدف های خود را با توجه به چارچوب های اجتماعی – فرهنگی تعقیب کند.
سازگاری به طور کلی یعنی رابطه ای که هر ارگانیسم نسبت به وضع موجود با محیط خود برقرار می سازد، این اصطلاح معمولا در رابطه با سازگاری اجتماعی و روانشناختی به کار برده می شود و دارای چهار بعد تحصیلی، اجتماعی، فردی – عاطفی و دلبستگی است (بیکر و سیرک، 1984). که به صورت زیر می باشد:
1-3-1-5- سازگاری عاطفیتجارب دانشجویان در رابطه با اضطراب و نگرانی کلی روانی و جسمی آن ها را نشان می دهد (بیکر و سیرک، 1984). به عبارتی سازگاری عاطفی شامل: سلامت روانی خوب، رضایت از زندگی شخصی و هماهنگی میان احساسات، فعالیت ها و افکار است.
1-3-1-6- سازگاری تحصیلینشان می دهد که چگونه جوانان خواسته های تحصیلی و تجربه ی دانشگاهی را مدیریت می کنند (بیکر و سیرک، 1984). به عبارتی سازگاری تحصیلی شامل: نحوه ی برخورد و مقابله ی فرد با خواسته ها و انتظارات آموزشی و تحصیلی است.
1-3-1-7- سازگاری اجتماعی بیانگر آن است که چگونه جوانان تجارب بین فردی خود را مدیریت می کنند (بیکر و سیرک، 1984) به عبارتی سازگاری اجتماعی شامل: کیفیت روابط اجتماعی و تجربیات میان فردی (ارتباطات گروهی، عضویت در گروه ها، انجمن و کمیته های دانشگاه) است.
1-3-1-8- سازگاری تعهد / دلبستگیکه درجه ی تعهد / دلبستگی دانشجویان را به دانشگاه اندازه می گیرد (بیکر و سیرک، 1984). به عبارتی سازگاری تعهد / دلبستگی شامل: میزان علاقه و تعهد فرد نسبت به موسسه ی آموزی / دانشگاه است.
1-3-2- تعاریف عملیاتی1-3-2-1- ساختار سازمانينمره ای است که دانشجویان دانشکده های مهندسی براساس انواع ساختار سازمانی (هوی و میسکل، 2008) در مقیاس نوع ساختار سازمانی (ترک زاده و محترم، 1390) به ساختار دانشكده ي خود اختصاص می دهند.
1-3-2-2- سازگارینمره ای است که دانشجویان دانشگاه شیراز در ابعاد سازگاری شخصی، اجتماعی، تحصیلی، تعهد / دلبستگی(بیکر و سیرک، 1984) با استفاده از پرسشنامه ی بیکر و سیرک (1986) کسب می کنند.
فصل دومپیشینه پژوهش2-1- مبانی نظری2-1-1- ساختار سازمانیاز جمله عوامل موثر در شکل گیری هر سازمانی ساختار آن است، که از آن به مثابه ی الگو و نقشه ی ارتباطات و تعاملات میان بخش ها و اجزای سازمان یاد می شود (هال، 2002). ساختار، صحنه عملیات سازمان است (هال، 2002). ساختار سازمانی چهارچوب روابط حاکم بر مشاغل، سیستم ها و فرایندهای عملیاتی و افراد و گروه هایی است که برای نیل به هدف تلاش می کنند (بارنی و ریکلی، 1992). به واسطه ی ساختار سازمانی، عملیات و فعالیت های داخل سازمان آرایش می یابد و خطوط مسئولیت و اختیار مشخص می شود. ساختار سازمانی باید توان تسریع و تسهیل در تصمیم گیری، واکنش مناسب به محیط و حل تعارضات بین واحد ها را داشته باشد. ارتباط بین ارکان اصلی سازمان و هماهنگی بین فعالیت های آن و بیان ارتباطات درون سازمانی، از نظر گزارش دهی و گزارش گیری، از وظایف ساختار سازمانی است (دفت، 1991).
ساختار سازمان مکانیزمی است که بر اساس آن، تعاملات افراد در زمان و مکان تنظیم شده و قاعده مند می گردد. ارتباطات و فعالیت های افراد را در سازمان شکل می بخشد، سازمان را به سمت فرصت های محیطی سوق داده و گاهی هم از آن باز می دارد (هارگریویست، 2001). کسرایی و علیرحیمی (1388) نیز ساختار سازمانی را به مثابه ی چهارچوبی معرفی می کنند که تعیین کننده ی روابط رسمی و بعضا غیر رسمی افراد است. بر این اساس می توان گفت ساختار سازمانی مسیری بسیار منظم و مناسب برای انتقال اطلاعات به شمار می آید، که از طریق کاهش تاثیر ویژگی های شخصی افراد بر سازمان، زمینه ی نیل به اهداف سازمانی را ممکن می سازد (هال، 2002).
ساختار نشان دهنده استراتژی سازمانی است و میزان تناسب نوع ساختار در سازمان و با شرایط آن، به استراتژی آن سازمان بستگی دارد. زیرا استراتژی هر سازمان، منشا ساختار آن سازمان است. ساختار سازمان ضمن اینکه تعیین کننده نحوه کارکرد افراد است، متاثر از آن نیز می باشد (فرودی، 1391). لذا بر اساس این نظر می توان گفت ساختار وسیله یا ابزاری پیچیده برای کنترل است که در فرایند روابط متقابل اعضا به وجود می آید، به صورت دائم تجدید می گردد و در عین حال تعیین کننده روابط متقایل آنها می باشد (محترم، 1390). ساختار در همه زمانها ثابت نمی ماند؛ نه تنها امور سازمان را شکل می دهد بلکه امور سازمان هم شکل ساختار را تغییر می دهد (هال، 2002) و این تغییرات به دلیل پویایی محیطی پیوسته ادامه دارد.
2-1-1-1- کارکردهای ساختارصاحبنظران متعددی نظیر رابینز و جاج (2009)، هال (2002)، هچ (1387) و اعرابی (1376)، کارکردهای مختلفی را برای ساختار سازمانی برشمرده اند که از جمله آنها می توان به موارد زیر اشاره نمود:
1- طراحی الگوی تعاملی سازمان
2- شکل دهی و جهت دهی ماهیت کل سازمان
3- انتظام بخشی کل سازمان
4- شکل دهی قابلیت های کارکردی سازمان و تبعات عملکردی منتج از آنها
5- شکل دهی مناطق فعالیت سازمان
6- کنترل رفتار و اعمال اعضای سازمان
7- زمینه سازی جهت اعمال قدرت
8- پیونددهی افراد با سازمان و اثربخشی
ملاحظه می شود که ساختار با کارکردهای متعدد و متکثر خود از طریق نفوذ در و بر رفتار سازمانی افراد (در سطوح مختلف فردی، گروهی و سازمانی)، مناطق فعالیت آنان، تعاملات سازمان با محیط تعاملی خود و کیفیت آن، ماهیت کل سازمان را تحت تاثیر خود قرار می دهد؛ و بدین ترتیب آن را انتظام می بخشد. لازم به ذکر است آنچه که موجب اهمیت ساختار سازمانی می شود ویژگی ها، قدرت جهت دهی و پیش برندگی آن در سازمان، کارکردها و قابلیت های کارکردی ناشی از آن است (معینی،1390).
2-1-1-2- ابعاد ساختار سازمانیساختار سازمانی مشتمل بر ابعاد و عناصری است که بیان کننده ی ویژگی های خاص هر سازمان است. با این وجود هر کس از منظری به آن پرداخته است.از جمله آن، می توان به ابعاد افقی و عمودی ساختار اشاره داشت. بعد عمودی نشاندهنده سلسله مراتب سازمانی و حیطه کنترل است. بعد افقی همان نحوه تقسیم کار در سازمان است (رضائیان، 1384). رابینز (1386) استراتژی سازمان، تکنولوژی، اندازه ی سازمان و نامطمئن بودن محیط را از جمله عوامل تشکیل دهنده ی ساختار سازمانی می داند. ابعاد دیگر که در نظریه پردازی های امروزین مدرنیست ها نیز یافت می شود، سه عنصر پیچیدگی، تمرکز و رسمیت است (هچ،1387؛ دفت،1387؛ رابینز، 1378؛ علاقه بند،1384). منظور از پیچیدگی، تعداد کارها یا سیستم‌های فرعی است که در درون یک سازمان انجام میشود یا وجود دارد (دفت،1387). رسمیت، به حدی که قوائد، مقررات، خط مشی ها و رویه ها در سازمان اعمال می شود، اشاره دارد و تمرکز، پاسخ به سوال “در چه سطحی در سازمان تصمیم گیریمی شود؟” را نشان می دهد (هچ، 1387، 269). بر اساس تحقیقاتی که در حوزه سازمان های آموزشی گردیده هوی و سویتلند ساختار سازمان را دارای دو بعد رسمیت و تمرکز دانستند (2000، 2001). هوی و میسکل (2005 و 2008) نیز با بسط تحقیقات پیشین دو بعد فرایند و زمینه را هم به آن اضافه نمودند و در نهایت چهار بعد رسمیت، تمرکز، فرایند و زمینه برای ساختار برشمردند. رسمیت، مجموعه قوانین و مقررات و رویه های جاری در سازمان است. تمرکز در بردارنده سلسله مراتب سازمانی و قدرت تصمیم گیری است، فرایند بیانگر نحوه اتخاذ تصمیمات سازمانی و حل مسائل سازمانی است و زمینه معرف ویژگی های زمینه ای نظیر میزان اعتماد، صداقت و اعتبار، تعارض، یکپارچگی و احساس قدرت در افراد است (هوی و سویتلند، 2000 و 2001؛ هوی و سیندن، 2004 ؛ هوی و میسکل، 2005 و 2008؛ گیلمور، 2007، مک گوگان، 2005).2-1-1-3- انواع ساختار سازمانیهمزمان با ظهور مکاتب مدیریتی، توجه به ابعاد سازمان و ساختار آن مورد توجه قرار گرفت. همانطور که در گذر زمان این مکاتب جهت سازواری با محیط سیر تکاملی خود را می پیمودند، ساختار سازمانها نیز با تاثیر از عوامل محتوایی، ابعادی و محیطی خود جهت بقا، افزایش بهره وری و پاسخگویی به محیط در واکنش نسبت بهتغییرات محیطی تحول پیدا می نمودند (چندلر، 1962).
2-1-1-3-1- ساختار کارکردیاین نوع از ساختار سازگار با محیط های سازمانی با ثبات و مطمئن می باشد. ساختار آن بسیار عمودی می باشد و قوانین و رویه ها دقیق اجرا می گردد. تقسیم کار و رعایت سلسله مراتب سازمانی در آن بسیار بالاست (هچ،1387؛ دفت،1389).2-1-1-3-2- ساختار بخشیدر این نوع ساختار، با استفاده از شیوه طراحی پیوندی تعدادی « واحد داخلی نسبتاً مستقل» تحت پوشش سازمان فعالیت می کنند. این بخش ها براساس انواع محصول، مشتری یا ناحیه جغرافیایی شکل می گیرند و به طور نسبتاً مستقل همانند بروکراسی های ماشینی فعالیت می کنند و مدیریت عالی به کمک « ستاد پشتیبانی نسبتاً بزرگ کل سازمان» بخش های مذکور را هماهنگ می کند. استفاده از بروکراسی های بخشی برای شرکتهای بزرگ و گسترده ای که در بازارهای متنوع و محیط های نسبتاً پایدار فعالیت می کنند، بسیار مناسب است و کارکرد بسیار مطلوبی دارد(رضائیان، 1388).
2-1-1-3-3- ساختار سادهاز يك يا چند مدير عالي و گاهي اوقات تعدادي مدير مياني و افرادي كه درسطحعملياتي انجام وظيفه مي كنند تشكيل مي شود از اين نوع ساختارهاي منعطف معمولأدر سازمانهاي كارآفرين كوچك استفاده مي شود. در اين نوع سازمان ها به دليل سادگي و اندازه ی كوچك سازمان مديران مي توانند ضمن قائل شدن آزادي عمل براي كاركنان به طورمتمركز آنها را كنترل نمايند. ساختارهاي ساده به خوبي مي توانند با شرايط پويا و متحول محيط هايي كه خيلي پيچيده نيستند انطباق پيدا كنند (نجف بیگی، 1387).
2-1-1-3-4- ساختار ادهوکراسیدر طراحي ادهوكراسي از ساختاري منعطف و پويا استفاده مي شود. در اين سازمان ضوابط ومقررات در حدي بسيار محدود بكار گرفته مي شوند در اين سازمان ها براي انجام وظايفكلي از واحدهاي كوچكي استفاده مي شود كه در جوي مردمي و دوستانه بطور خودگردانفعاليت مي كنند. اين واحدها برحسب ضرورت به صورت گروههاي كاري كوچك تشكيل مي شوند وبراي مأموريت هاي ويژه اعزام مي شوند. از خصوصيات طراحي ويژه موقت آن است كهدر آن همكاري گروهي در حل مسائل و انجام كارها تقويت مي شوند و اختيارات به كسيتفويض مي گردد كه براي انجام يك كار ويژه در شرايط بهتري قرار دارد. در ايناين ويژگي ها برايموفقيت در محيط هايي پيچيده كه متكي به تداوم نوآوريي هستند، مناسب است همچنين در اينگونه سازمان ها بر سلسله مراتب تأكيد نمي شود (نجف بیگی، 1387).
2-1-1-3-5- ساختار بوروکراسی ماشینیاعضای این سازمانها کارهای تخصصی ویژه ای را به طور استاندارد، در تأیید راهبردها و استراتژیهای سازمان انجام می دهند و از خطوط روشن سلسله مراتب سازمانی برخوردارند و مجموعه گسترده ای از مدیران میانی را به کار می گیرند. در این بوروکراسی ها معمولاً از ساخت وظیفه ای استفاده می شود و فعالیت نیروهای منفی توسط بخش گسترده ای از نیروهای ستادی حمایت می شود. اختیار تصمیم گیری در رأس هرم سازمانی متمرکز است و از عدم تمرکز اجتناب می شود. بروکراسی ماشینی در محیط های ساده و پایدار بهترین کارکرد را دارد (نجف بیگی، 1387).
2-1-1-3-6- ساختار بوروکراسی حرفه ایبوروکراسی حرفه ای معمولاً در سازمانهایی مشاهده می شود که دارای تعداد زیادی از کارکنان حرفه ای و کاملاً آموزش دیده اند، مانند بیمارستانها و دانشگاهها، افراد حرفه ای معمولاً به گونه ای تربیت شده اند که استقلال نسبتاً زیادی کار کنند. ساخت بوروکراسی های حرفه ای غیر متمرکز است و تصمیم گیری در زمینه های تخصصی برعهده افراد حرفه ای است. البته تعداد زیادی از کارکنان ستادی نیز برای انجام امور اداری و کمک به افراد حرفه ای استخدام می شوند. این طرح بروکراتیک برای استفاده در محیط های نسبتاً پایدار ولی پیچیده مناسب است (نجف بیگی، 1387).
2-1-1-3-7- ساختار ماتریسیاین نوع ساختار مناسب جهت محیط های نامطمئن می باشد. در این ساختار، مدیریت هر واحد، افراد تحت سرپرستی خود را از سایر واحدها اقتباس می کند. در واقع در این روش تخصص های افراد، تحت سرپرستی مدیران گروه های مختلف قرار می گیرد (دفت، 1389؛ رابینز، 1378، رضائیان، 1388).
2-1-1-3-8- ساختار افقیاین ساختار دربردارنده گروه هایی از افراد است که به طور موازی با فعالیت ها و فرایندهای سازمانی در حرکتند (فونشن، 2007).
2-1-1-3-9- ساختار شبکه ایسازمان شبکه ای عمدتا ارتباطات جانبی را جایگزین ارتباطات عمودی و روابط کنترلی قرار می دهد. بدین ترتیب همکاری میان چندین واحد، جایگزین روابط رسمی سازمانی می شود. این نوع ساختار سازمانی زمانی شکل می گیرد که سازمان ها با نوعی تغییر شتابان فناوری، چرخه های کوتاه مدت حیات محصول و بازارهای تخصص روبرو است. این ساختار مناسب جهت محیط های بسیار نامطمئن و متغیر است (هچ، 1387).
2-1-1-3-10- ساختار ستاره ایاین نوع سازمان ها دائما هسته خود را مهندسی مجدد و منسجم می نمایند. این ساختارها متناسب با سازمان هایی هستند که شایستگی ها و قابلیت های محوری بسیار گرانبها و پیچیده ای دارند و دارای محصولات متنوعی هستند (اقتداری، 1384).
2-1-1-3-11- ساختار تارعنکبوتیدر این نوع از ساختار، بهترین راه حصول اطمینان از جریان یافتن اطلاعات و دانش، استفاده از خدمات دیگران با تامین منابع خارج از سازمان است. سازمان دارای ساختار تار عنکبوتی، دفاتری در تمام نقاط دنیا دارد و چنانچه مشکلی برای مشتریان بوجود آید، سازمان متخصصان مختلف را از نواحی مختلف به محل اعزام می کند. در ضمن کارشناسان مختلف با استفاده از شبکه داخلی مطمئن شرکت می توانند همزمان از نقاط مختلف دوردست به بررسی موضوع بپردازند (رضائیان، 1388).
2-1-1-3-12- ساختار پارندیسازمان های پارندی فعالیت های غیر استراتژیک را در زنجیره ارزش مشخص، به واحدهای خارجی محول می کنند. با این شیوه عمل، هزینه های سازمان کاهش یافته و نیروی مدیریت صرف فعالیت های اصلی و اساسی می شود. این نوع از ساختار به مدیریت قدرت می دهد تا نیرو و توان خود را بر زمینه هایی متمرکز کندکه سازمان در آن دارای مزیت های رقابتی است؛ به علاوه اینکه خود را از امور جزئی و کم اهمیت رها سازد (الوانی، 1377).
2-1-1-3-13- ساختار خوشه ایسازمان های با ساختار خوشه ای سازمان هایی هستند که در آن گروهی از افراد با هم کار می کنند تا مشکلات کسب و کاری برطرف کرده و یا یک فرایند جدید را تعریف و تدوین نمایند. این افراد پس از آنکه کارشان انجام شد، از هم جدا می شوند. سازمان های خوشه ای مبتنی بر تیم ها و گروه هایی هستند که اعضای این تیم ها ممکن است از مناطق جغرافیایی مختلف باشند. در سازمان های خوشه ای تیم ها برای تسریع جریان اطلاعات، کوتاه نمودن چرخه محصول، نزدیک سازی شرکت ها به مشتریان و افزایش کارایی و اثربخشی طراحی و ایجاد شده اند (رضائیان، 1388).
2-1-1-3-14- ساختار مجازیسازمان های با ساختار مجازی شبکه ی وسیعی از شرکت ها و رقبا هستند که در نقاط مختلف دنیا پراکنده بوده و با سرعت با یکدیگر همکاری و ارتباط برقرار نموده تا از فرصت ها استفاده کنند.در یک تلاش جمعی هر یک از شرکا شایستگی هایمحوری خود را ارائه می کند تا عملیات به نحو احسن انجام شود آنچنان که به هیچ وجه یک شرکت به تنهایی از عهده آن برنیاید. علت این نامگذاری آن است که سازمان از منابع بیرونی که به سازمان متعلق نیست، به وجود آمده است (الوانی،1377؛ حسن پور،1382).
2-1-1-3-15- ساختار وظیفه‌ایساختارهای وظیفه‌ای براساس جمع نمودن فعالیت‌های مشابه در یک بخش شکل می‌گیرند. به بیان دیگر گردش کار در سازمان مشخص نیست. در این ساختار هر بخش به صورت مجزا از سایر بخش‌ها هدفگذاری شده و تمرکز هر کدام بر حداکثر نمودن اثربخشی و کارایی واحد خود است. به دلیل مشخص نبودن ارتباط فعالیت‌های روزمره با اهداف استراتژیک سازمان، یکپارچه و همراستا نمودن آنها با یکدیگر نیز بسیار مشکل است. در مورد نیروی انسانی نیز به دلیل تخصص بالای نیروی انسانی و انجام یک کار مشخص، اینگونه سازمانها ازانعطاف پذیری و چالاکی مطلوبی برخوردار نیستند (رضائیان، 1388).2-1-1-3-16- ساختار ارگانیکی و مکانیکیساختارهاي ارگانيكي نسبتاً منعطف و انطباق پذير بوده، داشتن تعهد به سازمان، بدون توجه به ميزان تخصص. تأكيد بر ارتباطات موازي بجاي عمودي دارند، ارتباطات بين مقامهاي مختلف بيشتر جنبه مشاوره دارد نه فرماندهي، نفوذ در آنها به جاي اينكه بر مبناي اختيارات ناشي از پست سازماني باشد براساس مهارت و دانش صورت مي گيرد. مسئوليتها بجاي اينكه صرفاً براساس شرح شغل باشد، به صورت انعطاف پذير، تعريف شده و تأكيد به جاي اينكه بر صدور دستورات باشد برروي مبادله اطلاعات است. ساختارهاي مكانيكي با ويژگيهايي نظير پيچيدگي و رسميت زياد و تمركز گرايي شناخته مي شوند، چنين ساختارهايي با وظايف يكنواخت مناسبت داشته و بر رفتارهاي برنامه ريزي شده متكي بوده و در واكنش به رويدادهاي پيش بيني نشده نسبتاً كند عمل مي كنند.
2-1-1-3-17- ساختار تواناساز و بازدارندهاز مهمترین عناصر سازنده این نوع ساختار، ابعاد رسمیت و تمرکز در سازمان می باشد. جرقه های ظهور این نوع از ساختار ابتدا توسط آدلر و بوریز با مطالعه ای که بر روی بعد رسمیت در سازمان داشتند، پدید آمد (آدلر و بوریز، 1996). پس از آن هوی و سویتلند (200 و 2001) با بسط این مطالعه بر روی ابعاد رسمیت و تمرکز، نظریه ساختار تواناساز و بازدارنده را مطرح نمودند. هوی و میسکل (2005 و 2008) با گسترش ابعاد آن به چهار بعد رسمیت، تمرکز، فرایند و زمینه نسبت به توسعه این نظریه اقدام نمودند.
بر اساس تحقیقات به عمل آمده توسط هوی و سویتلند (2001) و هوی میسکل (2008)، شاخصه های زیر از ویژگی های بارز ساختار تواناساز و بازدارنده می باشند:
2-1-1-3-17-1- رسمیت تواناساز- قوانين و رويه ها از انعطاف پذيري مطلوبي برخوردارند.
– مشكلات پديد آمده از اجراي قوانين و رويه ها در سازمان، به عنوان فرصتهايِ يادگيري برای فرد و سازمان ديده مي شود و از راهکارهای مختلف مناسب جهت رفع مشكل و اصلاح رويه استقبال می شود.
– قوانين و رويه ها مشمولِ ابعادِ ارزشيِ گسترده و متفاوتي است و تك بعدي و جزءگرا نيست.
– قوانين و رويه ها افراد را به ابتكار عمل و نوآوري در حيطه كاريشان ترغيب و تشويق مي نمايد.
– قوانين و رويه ها، اعتماد و انسجام را میان کارکنان تقویت می کند.
2-1-1-3-17-2- رسمیت بازدارنده- قوانين و رويه ها در فضاي بوروكراتيكي شديدي اجرا مي شود
– تاكيد بر اجراي قوانين و رويه ها در سازمان، تا حدي است كه در صورت بروز مشكل ناشی از اجراي قوانين، باز هم قوانين و رويه ها بايد اجرا شوند.
– قوانين و رويه هاي سازمان بر اساس ارزشهاي از پيش تعيين شده است كه همه بايد بر طبق آن رفتار نمايند.
– هر گونه عملكردي متفاوت با قوانين و رويه های سازمان مذموم و مورد سرزنش است.
– اجراي قوانين و رويه ها، منجر به سوءظن و بد گماني و عدم اعتماد بين كاركنان مي گردد.
2-1-1-3-17-3- تمرکز تواناساز- جهت تسهيل حل مشكلات در سازمان، اختيار عمل به كاركنان براي حل مشكل داده مي شود.
– سلسله مراتب اداري، روحيه همكاري و تعاون را بين كاركنان در همه سطوح و رده هاي شغلي ترويج مي دهد.
– سازمان از اساتيد خود در جنبه هاي متفاوت كاري و شخصي حمايت مي نمايد.
– سلسله مراتب اداري از هر گونه پيشنهاد و اجراي نوآوري و ابتكار عمل در جنبه هاي مختلف، استقبال و حمايت مي نمايد.
– همكاري مثبتي بين همكاران و كاركنان در جهت تحقق اهداف سازماني مشاهده مي شود.
2-1-1-3-17-4- تمرکز بازدارنده- فعاليتهاي كاركنان در چارچوب رفع نيازها و خواسته هاي سازمان است و به دليل عدم فرصت براي حل مشكلات، مشكلات فائق بر سازمان مي شوند.
– در سلسله مراتب اداري،كنترل شديدي بر رفتار و عملكرد كاركنان غالب است.
– وجود سلسله مراتب سازماني، عامل بوجود آمدن بدگماني و عدم اعتماد بين كاركنان است.
– سازمان به دليل عدم اعتماد كافي به اساتيد، آنها را دائما تحت كنترل دارد و بنابراين از آنها هيچ گونه حمايتي نمي نمايد.
– سازمان تمايل دارد كه بر سيستم جاري خود باقي بماند و از هرگونه تغيير دوري مي نمايد.
– سازمان بر اساس قواعد و قوانين مشخص و مطلقي اداره مي شود.
2-1-1-3-17-5- فرایند تواناساز- فرايندهاي تصميم گيري در سازمان به صورت مشاركتي (مشاركتِ مدیران و كاركنان زيربط)مي باشد.
– مشكلاتي كه از فرايندهاي كاري پديد مي آيد به خوبي حل شده و علل بروز مشكل نيز رفع مي شوند.
– مشكلاتي كه از فرايندهاي كاري پديد مي آيد به خوبي حل شده و علل بروز مشكل نيز رفع مي شوند.
2-1-1-3-17-6- فرایند بازدارنده- فرايند تصميم گيري يك جانبه و از رئيس به مرئوس است.
– مشكلات بزور حل مي شوند.
2-1-1-3-17-7- زمینه تواناساز- در سازمان ، نسبت به تخصص و كارآمدي کارکنان اعتماد كامل وجود دارد.
– كاركنان در كارشان نسبت به يكديگر صادق و راستگو هستند.
– انسجام و يكپارچگي در تمام قسمتهاي سازمان مشاهده مي شود.
– کارکنان داراي اختيار عمل در زمينه تصميم گيري هاي مربوط به حيطه كاريشان هستند.
2-1-1-3-17-8- زمینه بازدارنده- در سازمان، نسبت به تخصص و كارآمدي کارکنان اعتماد كامل وجود ندارد.
– كاركنان هيچ گونه صداقتي نسبت به يكديگر در كارشان ندارند
– در بين كاركنان غالبا برخورد و ناسازگاري وجود دارد و فضاي سازمان مملو از كشمكش است.
– کارکنان داراي اختيار عمل در زمينه تصميم گيري هاي مربوط به حيطه كاريشان نيستند.
در یک جمع بندی کلی می توان گفت که در ساختار تواناساز قوانین در ابعاد رسمیت، تمرکز، فرایند و زمینه دارای خصوصیات انعطاف پذیری و پویایی هستند و رهبری سازمان در جهت ایجاد و گسترش روحیه همکاری بین افراد به اجرای قوانین می پردازد. در این نوع از ساختار فرهنگ همکاری و هم یاری بین تمام عوامل آموزشی (اساتید، دانشجویان، دانشکده ها) رواج می یابد و در سایه آن احساس امنیت و اعتماد نسبت به یکدیگر شکل می گیرد و نوآوری و خلاقیت که اساس و پایه تغییرات مثبت است ظهور می یابد (هوی و میسکل، 2005 و 2008؛ هوی و سویتلند،2000 و 2001). در مقابل در ساختارِ بازدارنده قوانین بسیار خشک و استبدادی گونه اجرا می گردند؛بی اعتمادی و عدم صداقت در کار به وضوح دیده می شود و رهبری سازمان به کنترل شدید در اجرای قوانین می پردازد. جو سازمان بسته و گاهی مسموم خواهد بود؛ کارکنان به دلیل اجرای قوانین خشک کاری دچار خستگی و بی رغبتی در کارند و هیچ زمینه ای برای بالندگی و نمود ابتکارات خود ندارند.
2-1-1-4- متغیرهای زمینه ای اثرگذار بر ساختار سازمانیمشکلی که همواره سازمان ها با آن مواجه اند این است که چه ساختاری برای سازمان آن ها مناسب است؟ پاسخ به این سوال منوط به شناسایی متغیرها و عوامل زمینه ای موجود بر ساختار سازمان است؛ از جمله:
2-1-1-4-1- استراتژی و هدف ساختار سازمان وسیله ای برای نیل به اهداف سازمانی است. این امر از طریق تبعیت ساختار سازمانی از استراتژی موجود در سازمان امکان پذیر است.
2-1-1-4-2- محیطمحیط سازمانی تاثیر عمده ای بر ساختار دارد. در حالی که ثبات و قابلیت پیش بینی محیط تاثیر مستقیمی بر توانایی سازمان در انجام وظایف خود دارد. محیط ناآرام قابلیت پیش بینی را کمتر می کند.
2-1-1-4-3- اندازه ی سازمان براساس تحقیقات موجود ساختار سازمان های بزرگ با ساختار سازمان های کوچک فرق دارد.
2-1-1-4-4- سن سازمان هر یک از مراحل زندگی سازمان دارای ویژگی های خاص است که ساختار خاصی را می طلبد.
2-1-1-4-5- تکنولوژی تکنولوژی عبارت است از دانش، ماشین آلات، رویه های کاری و مواد اولیه ای که داده ها را به ستاده تبدیل می کند.
